摩根士丹利华鑫基金：传统百货零售如何突围

　　很多人都听过一个对百货店的核心竞争力的经典论述。简单说来就是，决定业绩成败最重要的三要素为“地段，地段，和地段”。由此可以看出很长时间以来零售商实际上扮演的角色和地产商没有太大差别，充其量就是房东，很多还是二房东。其实从商业的本质来说，零售商的存在是为了实现供给端和需求段的有效匹配，占据好的地段当然也是方法之一，因为这样消费者可以更方便地得到商品。事实上，消费者似乎确实关心这些零售店的位置，使得占据好地段的企业有了一段相当辉煌的时期。然而这种地段红利正逐渐消失殆尽。对于很多企业来说，一切都来得太快了，以致于他们的第一反应还是抢占地盘，足见“地段”学说的威力。

　　电商的崛起率先打破了零售行业对于抢地盘的执着。一个很恰当的形容是：竞争从“有边界”到了“无边界”。很多时候我们倾向于将价格优势作为电商的唯一砝码，然而实际意义却不仅如此，毕竟长期来看，赔本卖吆喝的战略也不会走得太远。商品力是另一个需要关注的要素，很多消费者对于淘宝的印象更多的不是“什么都便宜”，而是“什么都有”。中国消费者生来就是一个精明的群体：货比三家的概念在西方国家远没有这么流行。而电商恰恰实现了将无数的商品放在一个高度透明的平台上，使消费者可以尽情比较挑选，却不用花大把的时间成本。

　　由此看来，“地段”学说中第一个被替换的要素应该是商品，因为在渠道不再稀缺的时代，在哪里卖已经远没有卖什么来得重要。不过对于传统零售来说，商品力的表现方式应该是小而精，而不是大而全，因为在品类数量上与“无边界”的电商竞争没有胜算。在目前的联营模式下，中国的百货并未考虑卖什么的问题，而是全权下放给了供应商，自己只管坐收扣点，导致了严重的同质化。这在行业发展的初期并无大碍，然而在面对越发激烈的竞争时直接减少了企业的筹码，结果是只能靠打价格战。实体零售急需在商品上下功夫，比如经营独有的商品或者调整品类来明确自己的定位。这并不一定需要大幅提高自营比例，自营模式因为买手人才缺乏和上游结构分散等原因推进起来可能极为困难，关键还是要转变思路，这一点韩国和日本的同行已经走出了很远。事实上，只要细心挖掘，实体零售在商品上还是有很多文章可作的，因为不论电商的销售量多么令人咂舌，其适销的品类还是有一定局限性，并且大多注重形象的品牌对于线上渠道会有所保留。实体零售应着重开发独有品牌，限量商品等等，才能逐渐形成“护城河”。

　　另一个零售企业所必需面对的事实就是，中国消费者变得越来越难以取悦。与国内零售企业一样，许多外资企业的思路也停留在“如果我明天再开一家店，销量就会飙升”的思维上，而不是考虑消费者想要什么，从玛莎百货(Marks and Spencer)销售式样肥大、俗气的大号服装，到百安居(B&Q)给人留下货品卖得比同行贵的印象等。随着商业供给的爆发性增长，即使负有盛名的外资品牌也无法轻易打动中国消费者。在这样的背景之下，第二个要素毋庸置疑应当是服务。带给顾客舒适、美好的购物体验对于百货零售至关重要。与日韩台的百货企业相比，大多国内零售企业的管理服务还停留在较为初级的阶段。事实是，取悦这些难搞定的中国消费者可能带来极高回报，想想海底捞就知道。

　　最后一个因素是模式，也就是供应链的扁平化。从商业本质来讲，这是行业的必然趋势，目前超市和家电连锁行业在这方面已经较为成熟。对于百货来说，层级的缩短以规模扩大为前提，另外需要上游供应商的配合，不是短期命题。不过如果在商品力和消费者体验上能够有突破，业绩提升和版图扩大也许并不需刻意而为之。

　　长期来看，传统零售必须将思路转移到“商品，服务，和模式”上来，回归商业本质，才能获得长远发展。（本专栏作者：摩根士丹利华鑫基金研究管理部 徐达）