合资基金十年样本：异类海富通

　　文/本刊记者 宁鹏

　　作为首批成立的合资基金公司，在海富通成立的首个十年里，团队始终保持稳定的低流失率，规模总体维持持续增长态势。

　　2002年12月，首家合资基金公司——招商基金成立，拉开了国内基金业对外开放的序幕。

　　合资之路多艰，曾经勾起资本市场许多美好想象的合资基金悄然走过十年，整体表现并不出色。相反，中外股东方为争夺公司控制权不断博弈和交锋的故事不绝于耳，基金业甚至有“合资陷阱”之说。

　　不过，海富通基金管理有限公司[微博]却是一个异类，作为首批成立的合资基金公司，在公司成立的首个十年里，团队始终保持稳定的低流失率，规模总体维持持续增长态势。

　　破解“合资陷阱”

　　过去十年，资本市场斗转星移，业界对合资基金的态度历经沧海桑田。当年的首家合资基金公司——招商基金，如今摇身一变成了纯本土公司。

　　监管层曾经对合资基金寄予极高期望。2006年5月8日中资公司中邮创业基金[微博]成立，到2010年9月28日中资公司浙商基金成立，其间4年多，证监会暂停发放中资基金公司的牌照，只发放合资基金公司牌照。

　　监管层的初衷是，引入海外大型金融机构的成熟经验，特别是外方的投资理念与合规风控体系。不过，计划赶不上变化，如某基金高管所述，“中国同行的学习能力非常强，很快以‘拿来主义’消化了外国来的先进理念。在很多合资基金公司的具体运作过程中，外方股东贡献有限，更多依赖的是中方股东的资源。”

　　资本逐利的天性，驱使着中外方股东为了公司的控制权，衍生出各种争执，严重影响公司的经营，相当比例的合资基金公司都深受其害。在此背景下，很多外资股东从“在中国资本市场分食一杯羹”的迷梦中惊醒。

　　鉴于合资基金人事安排的特点，中外方股东的争执往往体现在董事长与总经理之争。当然，也有例外的样本。

　　某沪上基金公司总经理曾经向《陆家嘴》记者发出这样的感叹：“在所有同行中，最羡慕的是海富通的田总。”

　　他的感叹并非毫无来由，其触动来自于某次参加监管部门组织的基金公司总经理联席会议，发现海富通董事长邵国有代替总经理田仁灿来参加会议。寻根问底后发现，原来是总经理有事出差，董事长义不容辞地帮忙来开会，海富通的“将相和”遂在业界传为佳话。

　　对于业界所关注的“合资陷阱”，田仁灿认为冲突源自于沟通不足，以及沟通的方法不对。在他看来，中外方股东一般都有这样的共识：希望在方兴未艾的中国资本市场，年轻的基金公司所从事的业务在合法合规的前提下顺利进行。

　　“合资陷阱”的产生源自抛开了“求同存异”，相反只纠结于双方的分歧。事实上，正如户外探险需要有个好向导，外方股东为年轻的国内基金行业带来了经过实践验证的方法论。但是，外方股东的方法论与经验未必是最优秀的，还要和本土的环境与实践相符合才能发挥威力。

　　田仁灿认为，海富通的稳健得益于股东双方的默契，成立之前，中外方股东已经非常深入地探讨了怎么做才最符合行业特征，花费了很多精力去确立公司运营与管理的一些基本原则。在过去的十年里，海富通一直严格遵循这些原则。

　　基金行业不以资本金取胜，最重要的是人力资本。这方面，海富通并没有基金行业普遍存在的人员流失问题困扰。以投研团队为例，公开资料显示，海富通基金经理平均任职年限为5年，远远超过行业平均的3年，为基金经理任职最为稳定的基金公司之一。

　　事实上，不仅仅是投研，在其他业务部门，海富通也保持着极低的流失率。

　　对于基金公司如何留人，田仁灿有着自己独特的看法：“人才都是有选择性的，不认同的人会选择离开，频繁地离开就会导致人员流失问题。我在组建团队的时候，最大的要求是要认同公司的战略与发展模式。”

　　对于海富通的战略，田仁灿的理解是做最优，而不是片面追求最大和做强。资产管理业以收取管理费为生，所有公司都有扩张规模的冲动，多数公司将做大做强作为目标，不利于做优。

　　在田仁灿看来，鱼和熊掌不可兼得，做优最终要有所取舍，海外某些对冲基金经理，在对市场做出悲观的判断后，将资金还给客户，这就是为做最优做出的牺牲。

　　海富通的“最优”战略简单来说可以理解为：在遵守与投资者契约的前提下，努力维护投资者利益，同时在做好公募基金业务的同时，也要做好多元化，最终形成自己的品牌。

　　除了战略明晰之外，在员工执行战略的过程中，需要合理的评价与激励。同时，员工的反馈也很重要。田仁灿指出，一个考核机制要发挥作用，需要在员工与管理层之间建立一套充分、透明、有依据的反馈机制。反馈是双向的，员工可以向管理层反馈，管理层可以向员工反馈。

　　海富通的一大特点是不太注重职级，官大一级压死人跟其企业文化格格不入。基金行业普遍是总经理负责制，田仁灿认为，总经理的管理职能也只是其所有职能的一部分。除了承上启下，做股东与员工之间沟通的桥梁之外，还要配合旗下职能部门的工作。很多情形下也只将自己当成一颗螺丝钉，“譬如说有对外职能，市场部要求总经理去拜访客户，自己拎个包就出发了。”

　　发力“多元化”

　　海富通成立之初，就将自身定位为一家专业的资产管理公司，把多元化的业务结构作为战略选择。

　　据基金业协会近日发布的基金管理公司2012年基本经营数据，海富通、鹏华、博时是公募非公募比例最为均衡的公司，非公募业务占据了总体规模的半壁江山。

　　2012年年初，海富通基金更是将原先的公募组和非公募组改制为相对收益组和绝对收益组，行业一时为之震动。田仁灿指出，公司的这种调整主要为了在做好公募基金老本行的同时，将价值带给企业年金、国内机构投资者以及海外客户。

　　对于为何坚持“多元化”战略，田仁灿认为，对专业化的团队来说，“多元化”是一个很好的基础。

　　从经营的角度来说，多元化可以立足长远，同时稳定公司的规模与收入。

　　国内资本市场目前还比较年轻，散户化的行为特征比较明显，波动较大。公募基金投资者多数缺乏长线准备，市场本身波动又高。资本市场行情高涨，投资者的热情随之高涨，资本市场一旦陷入低迷，投资者的投资热情随之低迷。基金公司的规模也随之大起大落。相比而言，企业年金以及机构客户更能够贯彻长期价值投资的理念。

　　对于相对收益组和绝对收益组的重新分类，田仁灿解释，海富通的投研转型并没有涉及公募基金部分，因为公募基金有事先确定的产品特征，都遵循其招募说明书。

　　至于专户和企业年金，与公募基金的差别是此类组合的投资目标，是与客户一起确定的，从客户的角度来说，都比较偏绝对收益。基于自然的需求，在非公募基金部分，加强了绝对收益的能力。

　　从公司的整体投研战略来看，相对收益组和绝对收益组的分类可以称为团队管理模式，注重大类资产配置，现有的投资人员分工明确，有人做大盘，有人做成长，有人做中小盘。

　　目前公募基金与非公募部分有严格的防火墙，基金经理没有交叉管理。田仁灿认为，倘若公募与非公募部分可以交叉管理，更方便将稀缺的专业投资人士的能力，让所有投资者一视同仁地分享。

　　公募与非公募之间设立防火墙的制度安排的本意，是为了防范利益输送，防止基金公司为了做专户，而侵蚀公募基金投资者的利益。事实上，合适的制度安排如公平交易原则可以防止利益输送，只要以均价将获配售股票分给公募非公募各个组合即可。